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長聲工業董事長 黃騰龍

【2016.07.25/新聞大聯盟特別企劃】

創新的基因

20年前,看準這股潮流趨勢,滿懷創造台灣品牌在國際最高位階的理想,幾位具有印刷機設計與技術背景的工程師,共同創立「長聲工業」,發展至今已成為全球瓦楞紙印刷及製箱高階設備的專業製造商,其生產的機械設備遍及大陸、歐洲、東南亞、中美洲、中東等25個國家,並獲正隆、永豐餘、榮成等國內紙業大廠指定使用,品質深受肯定,創造年營收15億元亮眼成績。

1996年亞洲需求崛起,市場一片榮景,雖然台灣製箱設備始終處於跟隨日本系統的研發模式,但因為具有價格優勢,各家設備製造廠不僅訂單滿載,客戶甚至捧著現金站在門口排隊搶貨。「光是接單、交貨就忙得焦頭爛額,根本用不著去想什麼新功能開發,我們看到如何創新,並且發現許多機構和製程可以被改善、效能可以被提升,但老闆就是不肯嘗試。」就是這一種「工程師的偏執性格」在心底蠢蠢欲動,注定引領他們走出一條與眾不同的路。

黃騰龍認為,台灣過去一直在走模仿的路,沒有找出自己的產業格局,縱使創業初期的資金、通路、品牌知名度及各項資源相對匱乏,但倘若一開始就把產品定位在低階路線,將來想在紅海殺出一條血路,勢必更加艱難。因此,他堅持「台灣設備應該具有台灣靈魂,走出自己的創新風格,以創新與技術導向為經營核心」,並大膽將市場鎖定在比亞洲地區對效率化要求相對嚴格的美國,展現新世代的野心與氣魄。

「只要是美國市場認為需要具備的功能,就不惜成本投入開發。」他認為單從製造者立場所開發製造的機械,絕對會有客戶無法認同與接受的情形產生,因此任何創新開發都應從客戶角度思考,將產業趨勢與客戶需求全面結合,全力為客戶問題及需求提出解決方案。但是實踐理想的過程,依然必須面對現實嚴酷的考驗,長聲工業經營到第三年,因台灣與美國兩地相距遙遠,設備運輸、人員往返、溝通成本居高不下,再加上初期創新開發的投資與利潤難以兼顧,讓長聲工業面臨入不敷出、捉襟見肘的窘境;沒想到美國的代理商竟又被客戶惡意倒帳,大筆貨款一夕變成呆帳,帳戶裡僅剩1個月的工資,幾乎斷炊。

無數困境迎面襲來,並沒有迫使黃騰龍屈服而改變經營方向,他依然堅持做對的事、走對的路,朝高階設備市場發展。「公司幾乎24小時燈火通明,大家聚在小小的辦公室裡挑燈夜戰畫設計圖乃是家常便飯,彷彿有股強大的凝聚力和向心力不斷地拉著我們彼此,久而久之內化成為『創新基因』,深根在長聲工業的骨子裡。」1999年長聲工業成功開發出台灣業界第一台配備吸風傳送系統的印刷機、2000年發表第一台固定式印刷機,同年也開始販售台灣第一台備有動態套色修正功能的印刷機,成功打開美國市場。

在一次因緣際會中,台灣永豐餘掌管設備採購的技術長在美國會展上意外看見一臺設備。「這正是我一直夢想要有的功能呀!『SUNRISE』?電話號碼開頭是886?咦,這不是台灣嗎?」一問之下才知道設備源自於長聲工業,於是2001年正式下單採買,長聲工業的品牌一路從美國紅回台灣。

當時,台灣三大紙業競爭激烈,彼此間充滿強烈的敵對意識,設備採買更有「三大廠買三大廠」的不成文規定,也就是3間公司各自擁有合作的設備廠商,絕不使用對手採用的設備。直到永豐餘的操作技師跳槽到正隆上班,口耳相傳「有一種很好操作的設備機,根本不需要什麼師傅級的操作員,簡單又容易上手!」於是隔年正隆、榮成也相繼成為長聲工業的客戶,破除這個多年的慣例。而長聲工業之後更全力配合客戶發展,逐漸將布局擴展至中國大陸,品牌知名度快速打開,成為成長最快的後起之秀。

變革管理就是不斷創新

2006年大陸為強力培植其國內品牌,政策急轉彎,儘管ECFA後來開放一般工具機械可以免關稅進口,但唯獨在水性印刷機的課稅不降反漲,使得稅賦壁壘高達30%以上,大幅提高成本,造成大客戶紛紛撤單的連鎖反應。「同業幾乎全數將市場轉向至東南亞、中東、南美洲,整個大陸除了『SUNRISE』幾乎看不見其他進口設備,實在是因為我們也沒有其他通路,無路可退。」

當時長聲工業將客戶鎖定為大陸設廠的外資企業,市場過度集中,因此面對突如其來的轉變慘遭重挫。黃騰龍眼見情勢危急,立即啟動新行銷系統計畫,針對營收、品牌價值、通路、差異化四大面向,積極領導公司全面進入創業2.0模式,企圖扭轉頹勢。

包括自建銷售通路大舉擴點、推動新行銷模式建構與通路間的商務機制,並試圖找出同質性中的差異化塑造,加強差異化行銷訓練。「從過去的『設備規格』進而強調『設備價值』,且不只是行銷長聲工業創新的產品,還要在創新尚未實現之前就同步行銷,將研發點子散播到市場,促使客戶等待、期待,甚至反饋想法和實際參與開發。」

如此一來,長聲工業與客戶之間的關係不再只是業務往來,更晉升成為夥伴,當創新產品實現之際,便能立即獲得客戶共鳴,「因為這個產品就是他生的!長聲工業自許成為客戶的技術部門,只要是技術者就一定會來長聲工業談未來設備的發展。」

此外,黃騰龍積極提倡跨部門、跨層級的溝通、討論和協調,以使部門間相關聯性的工作及專案執行更加流暢,並將組織分配調整為開發設計部門20%、售後服務20%、製造部40%、營業等其他部門20%,積極建構一支較同業多出4倍的設計開發團隊,也讓長聲工業轉型為多產及設計概念新穎的企業。

「長聲工業傾全力協助客戶提升競爭力,提供最高等級的設備、發揮最高的生產效能。客製化是我們的強項,協同客戶開發不但要滿足客戶,更要領先客戶需求,透過技術找出未被發現但卻可以改善的製程,讓工序下降、生產性能提升、提高生產量,才能創造出差異化的價值。」由於黃騰龍的經營及管理策略奏效,不僅訂單失而復得,也成功打進許多大陸當地企業,2007年營收即大幅成長47%,站上大陸進口設備商的龍頭寶座。

產業群聚結盟力量大

原以為危機解除後,長聲工業能就此平步青雲、扶搖直上,沒想到2007年底因次貸風暴引發全球金融海嘯接踵而來,導致全球股市重挫,各產業哀鴻遍野,減薪、放無薪假、裁員的同業比比皆是。

年底的經營會議上,長聲工業所有重要經營層圍坐在會議桌前面色凝重、氣氛低迷,「以1年賠3000萬估算至少要賠3年,若是3年業績依舊沒有起色,公司終面臨關廠的命運。如果裁員,員工家庭的生計該怎麼辦?而減薪則會變成劣幣逐良幣的反淘汰現象,迫使能力好的員工離開。因此,「無論如何我都必須想盡辦法,讓公司在最小的虧損之下繼續經營。」

經過徹夜未眠的思索,翌日一早緊急召集所有協力廠商齊聚一堂,並開門見山表態,「既然大家都面臨相同的難關,也做好最壞的打算,那我們就一起同心合作過寒冬吧!」黃騰龍以危機入市、背水一戰的決心,主張推動「共同接單聯盟」,邀集所有協力廠商協議降低15%的成本,並由長聲工業統一代表接單,以維持價格競爭力。取得協力廠商一致的認同與支持後,當晚黃騰龍連夜提著一只皮箱、拿著機票往外衝,也衝出金融海嘯當年還能訂單滿載的輝煌奇蹟。

2008年長聲工業第一次擴建新廠、隔年單量持續滿載再次擴建廠房、2010年營收大幅爆增88%,領先台灣第二品牌約3倍營收,品牌價值遽增15%,奠定台灣規模最大及亞洲高階設備領導廠商的地位。信心大振的黃騰龍決定趁勝追擊,並將目標鎖定日本,全力搶占最高階市場。2012年長聲工業一號機獲得日本最大紙業「王子製紙」的青睞,縱使被要求設計變更的項目高達50多項,但全體員工以『絕不說NO』的決心來迎戰,並組成日本客戶專屬團隊,將所有要求逐項解決及完成。2013年設置東京事務所,安排專屬技術團隊常駐日本,堅持履行「客戶在哪,服務就到哪」的經營承諾。

王子製紙所提出的性能指標遠超越日本最高階MITSUBISHI的設備,但日本對品質嚴苛要求的程度舉世聞名,若能獲得日本客戶的認同,等於是為SUNRISE品牌的品質及技術做最好的證明。因此,「為了抓住這個千載難逢的機會與經驗,我們在設計變更上並未向客戶收取任何費用,今天才能達成日系企業國內及海外共銷售14台,以及有近8成台商在海外投資時首選SUNRISE設備的佳績。」

長聲工業的設備創新與技術卓越,成功推升台灣產品位階,改變台灣設備的價值,同時一舉將設備售價從新臺幣3000萬元推升到與日本高階機種5000萬元同一價格帶,帶動台灣整體印刷機產業水平成長。王子製紙集團現任社長鴛海雅宣先生更在媒體受訪時表示,許多人存在「台灣製=便宜」的印象,但長聲工業的設備不能與其他便宜機械一概而論,對其印刷的精準度給予高度評價,並強調「懷疑台灣技術水準的時代已經過去了!」

觸發共鳴攜手合作展新局

在黃騰龍領軍下,長聲工業已擁有150種以上獨創效能的技術,成為市場主流規格制定者,並且以1~2年一個世代的速度不斷推陳出新,創造台灣瓦楞紙印刷及製箱業界的首例,成就許多「全台灣第一」的領導產品,包括:2002年高線數伺服控制系統印刷機、2004年伺服系統固定式下印印刷機、2007年高速固定式印刷機、2008年震盪去屑伺服計數堆疊單元、2009年紅外線(IR)乾燥單元、2012年高生產力固定式上印印刷機,已具備創造主流規格的實力,朝向技術型公司發展。創新前瞻的研發及管理能力,讓黃騰龍2014年獲選為「百大MVP經理人」、「年度十大績優經理人」,主導開發的高產能水性印刷機於2015年也獲第12屆「十大企業金炬獎-年度創新設計」、經濟部第22屆「創新研究獎」的殊榮肯定。

黃騰龍表示,由於操作機台的工序繁雜,技術操作員的養成需要時間累積,因此往往造成企業對專業技術人員產生依賴感,甚至衍生其他管理問題。為避免操作印刷機成為高技術性的工作,產品設計強調以「one touch」的概念搭配簡易圖形化界面,簡化操作的工序,讓操作變得更簡單,這是SUNRISE的特色與競爭優勢,同時也幫企業解決不斷攀升的勞工成本問題。

縱使台灣印刷機產業呈逐漸衰退的趨勢,但長聲工業仍致力投入創新研發,包括:簡易快速維護的機構設計、人性化操作、強調環保訴求的低材質破壞、低耗能及材料、製箱品質與精細度提升...等,同時善用周邊產業資源的整合,提供富有競爭力的價格與性能,自然有條件及優勢與歐美廠商在國際高端設備市場一較高下。

此外,他認為銷售僅是一個開端,雖然身處製造業,但在心態上早已清楚將「沒有製造業,只有服務業」內化為公司的策略核心,因此提供主動式巡檢服務,要求代理商具備簡易維修系統,定期提供客戶端使用上的保養維護服務及簡易維修。「首要任務是了解設備使用情形,其次是傾聽客戶需求,以作為將來提供客戶更佳性能提升方案的依據,再者則是替換消耗性的零件產品,預防停機是我們的任務與責任,處處從客戶角度出發,要讓客戶無後顧之憂。」

目前為止,因為這樣的售後服務方式而提高生產能力的例子不勝枚舉,包括:與康師傅頂新集團合作開發全新製程的生產線,降低60%人力,提高30%以上產能,該生產線目前是全球最大產能紀錄保持者;與大陸上市公司美盈森在製箱及印刷技術協作開發,在杜邦舉辦的亞太區比賽中獨得金獎、銀獎;與台灣紙業在越南的協作開發案,成功幫助台灣紙業順利取得NIKE訂單,因品質大幅超標而促使NIKE要求其他供應商指名使用SUNRISE設備。

回首創業歷程,「效率及品質是企業經營永恆的課題,需要不斷經由管理來實現,而管理的改善也是一個變革過程。變革之始在環境塑造,爾後才能革心,心變革了,方法自然能落實與執行,而長聲工業在這場變革期間,帶動企業文化的轉型,則是最彌足珍貴的收穫。」

未來,黃騰龍將全力在技術門檻、規模經濟、市占率上攻城略地,持續透過垂直整合提升企業競爭力,同時希望能號召及帶動產業發揮群聚效應,引領大家從「台灣的共同策略利益」出發,找出群策的可能,共同攜手打贏這場全球戰役,進而讓「SUNRISE」台灣品牌在國際市場發光發亮,成為名符其實的領頭羊。

<資料來源 : 中華民國青創協會>

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